Das Verteidigungsministerium hat Grundzüge der Reform des Beschaffungsamts der Bundeswehr bekannt gegeben. Ziel ist es, die stetig wachsende Masse an Rüstungsprojekten umfassend abarbeiten zu können und innovative Technologien rasch in die Streitkräfte zu bringen. Das soll laut der „Reformagenda Rüstung“ mit zwei Ansätzen gelingen: Einer Erweiterung des Beschaffungsamt samt neuer Arbeitsstruktur.
Erweiterung statt Dezentralisierung
Das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr BAAIN in Koblenz, so die offizielle Bezeichnung des Beschaffungsamts, erhält weitere Außenstellen zur besseren Markterkundung und zum Ausbau der Gemeinschaftsrüstung. Unter anderem kommt ein Innovationszentrum Marine in Kiel, eine Repräsentanz in Brüssel für europäische Kooperation und eine Abteilung für Government-to-Government-Geschäfte G2G im Rüstungsbereich in Berlin. Das wurde medial häufig als „Dezentralisierung des Beschaffungsamts“ eingeordent. Doch Befugnisse, Personalbestückung und Budgets dieser „Beiboote“ gegenüber der Zentrale in Koblenz sind noch weitgehend unklar. Ein Beispiel: Für ein rasches Rüsten mit Innovationen wäre es wichtig, dass die Innovationzentren dafür eigene Mittel haben, was bisher nicht der Fall ist. Das BAAIN ist mit seinen sechs Wehrtechnischen Dienstellen und weiteren Instituten zur Erprobung und Forschung seit jeher dezentral strukturiert, wird aber zentral über Koblenz organsiert. Die kommenden Außenstellen sind somit zuvorderst eine Erweiterung Beschaffungsamts.
Mehr Aufgaben statt Auslagerung
Die Innovationszentren kommen als Reaktion auf die langjährige Kritik der Rüstungsindustrie, dass Amt habe keine ausreichende Marktübersicht. Mit den staatlichen Rüstungsverkäufen G2G bekommt das BAAIN sogar eine zusätzliche Aufgabe. Hier wird interessant, wie rund die Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle BAFA des Wirtschaftsministeriums wird. Das BAFA soll personell aufwachsen, um G2G zu bewältigen. Die Linie beim Beschaffungsamt bis jetzt: Die bisherige Zielstruktur von 12.000 Dienstposten soll bis 2027 befüllt werden. Ob weitere Dienstposten nötig sind, wird evaluiert, so eine Sprecherin des BMVg. Die Außenstellen in urbanen Räumen wie Brüssel, Berlin und Dresden sollen auch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter wie Ingenieure erleichtern, so Verteidigungsminister Boris Pistorius (SPD) bei der Vorstellung der Reformagenda Rüstung. Bemerkenswert ist, dass bisherige Reformvorschläge für das Beschaffungsamt vor allem der Idee folgten, jenes zu entlasten oder zu entmachten, indem Aufgaben ausgelagert werden, zum Beispiel in die Teilstreitkräfte („Zeughaus 2.0“ von Ex-BAAIN-Präsidentin Gabriele Korb) oder in separate Agenturen (CSU für Großprojekte wie FCAS). Was nun als Reform kommt, sind mehr Aufgaben für das BAAIN und dessen Ausbau.
Matrix-Organisation mit gefährlichen Schwächen kommt
Damit die Beschaffungsbehörde, die stetig wachsende und technologisch komplexe Arbeitslast der Rüstung stemmen kann, soll sie als Matrix aufgestellt werden Diese Organisationsform entstand in der Luft- und Raumfahrtindustrie der USA ab den 1950er-Jahren. Boeing arbeitet beispielsweise in einer Matrix-Struktur. Sie sollte es Rüstungskonzernen ermöglichen, eine Vielzahl von Waffenprogrammen in ihrer technischen Entwicklung rasch voranzutreiben und trotzdem den Zeit- und Kostenrahmen einzuhalten. Damals ging es um das Wettrüsten mit der UdSSR im Weltall und bei Raketen. Die US-Streitkräfte wollten auf Industrieseite nur noch einen Programmleiter als zentralen Ansprechstelle je Rüstungsvorhaben. Als große Stärke einer Matrix-Organisation gilt eine bessere Ausnutzung der Arbeitskräfte. Diese werden nicht mehr fest in Abteilungen gehalten, sondern je nach Bedarf Teams für Projekte zugeordnet.
Dualität zweier Strukturen
Im Beschaffungsamt der Bundeswehr werden die Mitarbeiter dafür Fähigkeitszentren zugeteilt. Dies sollen die Expertise zu speziellen Themen wie Munition und Rohrwaffen bündeln. „Die Fähigkeitszentren können damit mehrere Projekte parallel unterstützten“, laut einer Sprecherin des Verteidigungsministeriums auf Nachfrage. Diesen Ansatz gab es bereits im Kleinen 2019 bei Verteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer (CDU). Diese wollte mit 58 Einzelmaßnahmen in „kleinen Schritten“ die BAAIN-Rüstung besser machen. Eine der Einzelmaßnahmen sollte die Bündelung von Mitarbeitern in „Kompetenzpools“ werden. Zu der nun angekündigten Arbeitsmatrix besteht weiterhin die hierarchische Linienstruktur einer Behörde, schließlich bleiben die BAAIN-Mitarbeiter Beamte. „Auch in der neuen Struktur werden die Mitarbeiter einer Arbeitseinheit, zum Beispiel einem Referat, zugeordnet sein“, so die BMVg-Sprecherin.
Schwieriges Change-Management
Die Dualität zwischen Fachvorgesetzten und Projektchefs gilt als eine von drei großen Schwächen von Matrix-Organisationen. Hier sind Konflikte der zwei Führungen angelegt, die zudem die Mitarbeiter auszehren, die zwischen den Fronten stehen. Die beiden weiteren Schwächen einer Matrix: Ein hoher Kommunikationsaufwand bei vielen kleinen Teams und in der Folge die Gefahr langsamer Entscheidungen. Auf die Frage an das BMVg, wie diese massiven Schwächen eingehegt werden sollen, antwortet eine Sprecherin: „Von zentraler Bedeutung ist es, dass die Elemente der Matrixorganisation sich nicht als Prüfinstanzen, sondern als ergebnisorientierte Serviceinstanzen verstehen, die sich jeweils für den Projekterfolg verantwortlich fühlen. Es gibt sowohl Herausforderungen als auch Potenziale.“ Um das umzusetzen, dürfte ein umfassendes Change-Management im Beschaffungsamt Einzug halten. Unternehmen holen sich dafür üblicherweise externe Berater ins Haus, weil sie die Expertise nicht selbst haben. Für die Bundeswehr wäre das ein heikles Manöver, wie man seit der Berateraffäre unter Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen (CDU) weiß. Bereits bei der Vorstellung der Reformagenda Rüstung sah sich Pistorius bemüßigt zu betonen, ein Beraterkreis zum Reformkonzept habe seine Expertise unentgeltlich zur Verfügung gestellt.
